もし深谷がブランド運営するなら

みなさんごきげんよう!代表の深谷です!
2019年最後のAYATORI mediaのBLOGになります。

今年は思い返せば、胃が痛くなるような思いをたくさんしました。
悔しいこともあったし、嬉しいこともあったし

AYATORIも認知や期待が高まる中、応援してくれる方も多く「やはり我々がやろうとしていることは正しい!」「自分なんかができるのか。。。」が毎日のように繰り返される日々でした。

弊社しゅんたろう(役職:パフォーマー)@shun-masuda の記事にあるように来年はもっと大胆に動いていきたいと考えております。(まじで色々あるんですよw)

その戦略の中の1つとしての「ブランドホルダーになる」構想があります。
その理由や、手法などについて書いていければと思ってます。

なぜ今ブランドが欲しいのか?

結論から言うと「我々がAYATORIの成功事例を作りたい」という狙いです。
SaaSは顧客からの声を集めてどれだけ素早くPDCAを回していき、より良いプロダクトにしていくか?が重要です。

今いただいてる声もありますが自分達もユーザーになることで、よりスピードや正確性を担保しつつ営業自体に説得力を持たせることを可能にします。

よし!では作ってしまおう!というのも全然良いので、DNVBを作っていくことも行っていきたいです。我々はもともと名のない時から一般的にD2Cと言われるブランドを立ち上げ、育成してきた背景があるのとD2Cのプラットフォーマーのような動き方をしてきました。

もちろん店舗出します!とかお金かけて広告うちます!なんてことは予算的にできないので、インフルエンサーマーケやSNSを活用したり、デジタルマーケティングなどでCACの見やすい戦略をとっていくと思います。

このあたりはこれから、今後ブランドを立ち上げよう!と思ってる人達への参考にもなりそうなのでBLOGなんかにして、戦略などをシェアしていきたいですね。

とはいえサスティナ文脈で少量多品種や大量廃棄など問題視されている中では0→1で作る。より休止しているブランドを買収する選択肢もあるのでは?と考えています。

深谷がやると何が違うのか?

買収なんて、そもそも大変だしお金かかるし、『お前なんかができんのかよ?』という声が聞こえてきますね。

もし深谷が「CEO」になれるのであれば実現したいことは山程あります。いくつか紹介していきたいと思います。


デジタル化するんだろ?ってイメージつくと思うんですが、その通りでデジタル化は必須です。アナログの会社が多いと言われているのでデジタル化を行うだけで大きく業務効率が変わります。ある会社で試算してみたところ、20%程の経費削減はできそうです。

バックオフィスでは、契約書、ワークフロー、労務、経理を電子化しペーパーレスを実現し、納品書や請求書、交通費精算、経費精算もクラウドで完結するように変えます。

MD業務には簡単なAIとBIツールを導入し、分析コストを減らし戦略を立案できる時間を担保しますし、企画業務ももっとクリエイティブに専念できるようデジタルツールを活用し業務効率化します。生産業務はAYATORIがあるので、ものつくりチームとのシームレスな連携を可能にしエクセル業務からの脱却を行います。

ECでは物流がボトルネックになる場合が多いため、RFIDの導入し業務負担やミスやトラブルを減らし経費削減します。店舗の棚卸し業務は本部の人に全部やってもらうようします。ただRFIDで実施します。

社内の申請やコミュニケーションも、社内Wiki用のサービスとビジネスチャットを導入します。社内にサーバーは設置しませんし、タイムカードも退勤システムと連携させます。Iotを活用すれば事務の業務も削減しますし

雑誌や看板広告などに合わせてSNSやデジタルマーケに力をいれるでしょう。もしかしたらオウンドメディアを作ってコンテンツマーケするかもしれません。

今まで作っていた、エクセルの数字資料はRPAとBIで全て自動で作られるように設計します。

あと忘れていけないのは、人事・組織ですね。
まず販売員が給料をたくさん取れる仕組みを作ります。売上ノルマは無くし、制服の強制もやめます。今までよりも1.5倍は最低でももらって欲しいです。

本部については、「作戦」がありまして、ここで書いちゃうとあれなんですが、尊敬する社長が実施してたのをパクります笑。(ちゃんとパクって良いですか?って聞いてパクりますw)全ての社員が納得感を持って働ける可能性がある制度です※聞きたい人は個別にどうぞ!

あとは社員のモチベーション管理のサービスを導入して、モチベートされた組織を作りたいです。縦割りでも横割りでもない会社が良いですが、個人的には横軸が強い会社が好きではあります。

何より。今までの状態に疑問を持っていたり、こうなれば良いのに!と声をあげることのできなかった形やその人を採用したいです。

それと一番重要かもですが、ブランドの運営自体の人は大幅に減らします。少数精鋭で意思決定できるフットワークの軽い組織にします。その分横軸や、やらなければいけないだろうデジタルマーケやR&Dに人員を割り当てることができるようにします。

さいごに

いかがでしたか?

あえての部分ありますが、ちょっとわかりにくく書いてすみません。

何が言いたいかって。上記に加えて在庫の整理と適正化、不採算店舗のクローズなどなど実施するだけで黒字化する会社ってたくさんあるんじゃないかな?って思ってるって話しです。

DNVBカンパニーとなれば再現性のあるアパレルビジネスが実現し、もっと重要な仕事に時間を使える業界になるかもしれないですね。

また『お前なんかができんのかよ?』って声が聞こえてきてますが自分がずっとやりたかったことです。マネジメント問題や、仕組みの話しなどあるのは分かってます。

それでもアパレル業界のデジタル化は必ず誰かがどこかでやらなければいけないんです、不安もありますし、大変だろうと思います。しかしやりたいことの為、できないことがあるなんて悲しいんで、買収や譲渡はできないかもですが自分にムチを叩いて進んでみようと思います。

なのでさっきの声は自分の声でしたね、もう一人の自分もいるので2020年も胃が痛い年でありますように。

それでは良いお年を

深谷玲人
About 深谷玲人 34 Articles
株式会社DeepValley(ディープバレー) 代表取締役社長 深谷 玲人(Fukaya Reito)。 アパレル業界に10年経験があり、販売からMD、ブランド長まで経験したのち、ITベンチャー企業に転職し2年半、カスタマーサクセスとしてインサイドセールスのコンサルティングを実施、双方の経験を合わせ、アパレル業界に特化したIT企業として2018年5月に独立。アパレル生産特化システムの開発と、TokyoFashionTechnologyLabで講師を務める。

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